Chez Leroy Merlin Dijon-Quevigny, les salariés sont partie-prenante des décisions de la direction.

Les managers peuvent s’appuyer, lors des entretiens annuels d’évaluation, sur les feedbacks que s’échangent les collaborateurs entre eux pour s’aider à progresser.

 

Entretien d’évaluation, recrutement, horaires. Depuis septembre 2017, les 180 collaborateurs de Leroy Merlin Dijon-Quetigny (Côte d’Or) ont leur mot à dire sur le fonctionnement du magasin. « Les meilleures décisions sont celles qui sont prises au plus près du terrain. Les salariés connaissent les rayons et les besoins des clients, assure Virginie Petitcuenot, responsable RH de l’enseigne. Les impliquer dans les choix de l’entreprise renforce l’épanouissement, la fierté d’appartenance et l’engagement au travail. Ils sont co-responsables de la vie du magasin ». Preuve en est, les collaborateurs participent au recrutement de leurs futurs collègues. Après la sélection des CV et les entretiens d’embauche, les équipes rencontrent les candidats, leur présentent le magasin, répondent à leurs interrogations, puis sont conviées aux débriefings. « Les vendeurs sont les mieux placés pour cerner si les candidats vont réussir à s’intégrer dans les équipes, explique Virginie Petitcuenot. Ils apportent un éclairage supplémentaire sur leur personnalité et le savoir-être des postulants ». Les managers peuvent aussi s’appuyer, lors des entretiens annuels d’évaluation, sur les feedbacks que s’échangent les collaborateurs entre eux pour s’aider à progresser. Les équipes sont aussi mises à contribution pour gérer les plannings. Le principe : les chefs de secteur émettent leur plan de charge six semaines à l’avance en anticipant le nombre de personnes dont ils auront besoin, ensuite, sur le portail informatique, les collaborateurs indiquent les horaires qu’ils souhaiteraient effectuer. Seule contrainte, coller aux horaires d’ouverture du magasin et s’adapter à l’affluence des clients. « Les horaires ne sont pas en openbar mais les équipes peuvent s’arranger entre elles. Ce système les aide à concilier vie personnelle et professionnelle. Quand elles choisissent d’être présentes au magasin, elles sont pleinement investies dans leur travail », précise Virginie Petitcuenot. Ces expérimentations, menées dans le cadre du projet du groupe Vision 2025, ne sont pas faites sans heurts. « Cela n’a pas été évident pour les managers de lâcher du lest sur les horaires. Ils craignaient une perte de pouvoir. Mais en allégeant les tâches administratives, ils peuvent se recentrer sur leur cœur de métier ».

 

Étude

Les managers ne savent plus décider

Plus la boîte est grande, moins les managers sont en capacité de décider. Selon un baromètre réalisé par l’Ifop pour le cabinet de management de transition MPI Executive, seuls 25% des collaborateurs des entreprises de plus de 500 salariés jugent que leur supérieur sait « tout à fait prendre des décisions », contre 37% dans celles de moins de 10 salariés. Pis encore, 34% considèrent que leur N+1 ne sait pas prendre de décisions courageuses. La faute reviendrait aux critères de promotion : 54% des employés des grands groupes estiment que les managers ne sont pas choisis pour leur aptitude à décider. Ce sont les employés du service public qui sont les plus critiques envers leur hiérarchie, puisque 25% des fonctionnaires reconnaissent que leurs chefs sont des décideurs. À l’inverse, les managers du secteur du BTP (41% des salariés) sont perçus comme les plus enclins à trancher.