Plus que de nouveaux outils, identifier les talents internes suppose un changement des pratiques RH. Où le manager de proximité est en première ligne.
Inutile de chercher le mode d’emploi ni de plonger dans les référentiels préétablis de compétences, détaillant dans les moindres détails les savoirs, savoir-faire, savoir être attendus ! La formule est désormais consacrée chez les chercheurs en sciences de gestion : il n’existe pas une définition uniforme du talent. Cette « combinaison rare de compétences rares », comme la définit Cécile Dejoux, professeure des universités au Cnam, n’entre dans aucune case. Avant tout, une histoire d’individu, fruit de son vécu, de ses qualités, aptitudes, tempérament et motivations.
Une pierre dans le jardin des managers, en première ligne pour détecter et évaluer les salariés clés pour l’entreprise ou qui le deviendront. Malgré tous les progrès technologiques et les promesses du big data, la détection reste subjective, relationnelle, assurée par la hiérarchie directe. Mais les managers ont tôt fait de se retrouver dans la tourmente, dès que cela dérape. Car le réflexe, bien naturel, est de s’appuyer sur la bonne vieille performance, mesurable et quantifiable grâce aux objectifs chiffrés, quitte à la surévaluer. Un écueil connu qui peut avoir un sacré « effet papillon » quelques années plus tard.
Plus que la performance
« Nous n’avons pas assez travaillé sur l’identification des talents », confiait l’an passé Éric Rivard, alors vice-président talents chez Sanofi. Il a fallu la mise en place d’un programme de développement pour que le géant pharmaceutique français se rende compte que certaines dimensions, pour lui essentielles (prise de responsabilité, persévérance, souplesse), n’étaient pas suffisamment présentes chez 30 % des managers en place aux postes clés.
« La performance individuelle est un critère déterminant dans l’identification des talents mais pas suffisant. Pas plus que le potentiel soupçonné. Il est essentiel de comprendre en quoi le salarié fait mieux, et différemment, son métier comparé à ses collègues », rappelle Christophe Falcoz, professeur associé à l’IAE de Lyon. Est-il plus créatif, large d’esprit, ouvert aux autres et à l’apprentissage, débrouillard, collaboratif, original ? Des qualités à jauger, bien sûr, au regard des besoins de l’entreprise, de son modèle d’organisation et de sa culture. Qui ne sont pas identiques chez L’Oréal, Total ou Zara. Le risque, sinon, consiste à privilégier des profils standardisés et à passer à côté de celui ou celle qui est, ou sera, la bonne personne au bon moment.
