Miser sur l’autonomie des télétravailleurs, leur fixer des objectifs précis, maintenir la cohésion dans l’équipe… Pour piloter ses troupes hors les murs de l’entreprise, le chef de service doit adapter ses pratiques.
Dans le service de Vincent Federico, 13 collaborateurs sur 15 télétravaillent. Ils font partie des 400 salariés qui, au sein des services centraux de la Société générale, expérimentent depuis un an le travail à distance. Le responsable d’équipe voit des avantages tangibles dans ce mode d’organisation. En premier lieu pour les principaux intéressés : « Les jours télétravaillés, certains de mes collaborateurs économisent jusqu’à trois heures quotidiennes de transport. Les lendemains, ils viennent au bureau plus sereins, plus reposés. » Et, en tant que manager, Vincent Federico y trouve aussi son compte : « Plus au calme chez eux, les télétravailleurs avancent plus efficacement sur des dossiers complexes. »
DOUBLE VOLONTARIAT
Le dispositif testé par le groupe bancaire s’appuie sur un accord d’entreprise qu’encadre l’article 46 de la loi Warsmann du 29 février 2012 (articles L. 1222-9 à L. 1222-11 du Code du travail), laquelle reprend en partie l’ANI du 19 juillet 2005. Cet appareil juridique pose le principe du double volontariat, du salarié et de l’entreprise, pour le télétravail. Il appartient de la sorte au manager de proximité, en tandem avec les RH, d’identifier les employés éligibles à cette façon de travailler. Et d’étudier les motivations ainsi que les attentes des salariés demandeurs.
Selon Cécilia Durieu, directrice associée de Greenworking, cabinet conseil en innovation organisationnelle, l’autonomie du salarié constitue le principal critère de choix des collaborateurs pour apprécier les aptitudes d’une personne au télétravail. « Dans l’idéal, le collaborateur doit avoir au moins six mois d’expérience dans son poste pour y prétendre », remarque-t-elle.
